GE全球标准工作法 世界经济巨头的管理秘籍大公开

3 (p1): 第一章 GE的一切都让我感到诧异
3 (p1-1): GE要求具备“广阔的视野”
3 (p1-1-1): 45岁从三菱商事进入UBS证券
5 (p1-1-2): 猎头的邮件
6 (p1-1-3): 被发现具有领导潜质
8 (p1-2): 极其简单易懂的公司
8 (p1-2-1): 员工的成长是领导者的一项任务
10 (p1-2-2): 连代表公司的业务都卖
15 (p2): 第二章 经营不设禁区
15 (p2-1): 经营具有长期的眼光
15 (p2-1-1): 120多年历史中只有9位CEO
19 (p2-1-2): 自我主导变化和大幅调整业务
20 (p2-2): 冷静地看待一切业务
20 (p2-2-1): 出售创造巨大利润的项目
22 (p2-2-2): 为了做想做的事情而更换项目
23 (p2-2-3): 对员工来说也是最佳解决方案
25 (p2-2-4): 杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才
26 (p2-3): 给经营带来整体感的独特机制
26 (p2-3-1): 通过强大的监管严格约束经营
28 (p2-3-2): GE没有制订经营战略的部门
30 (p2-3-3): 企业能够整合零散业务的原因
32 (p2-3-4): 顺利整合收购公司的窍门
33 (p2-3-5): 本地化可加快业务发展
37 (p3): 第三章 要求全体员工具备领导力
37 (p3-1): 明确定义领导者是什么
37 (p3-1-1): 很少有公司如此重视培养领导力
39 (p3-1-2): 要求每名员工都具备领导力
40 (p3-1-3): 靠职权无法让团队运转
41 (p3-2): 公司重视每个员工的成长
41 (p3-2-1): 领导者的核心资质是GE行为准则
43 (p3-2-2): 从约130位领导者身上总结出“成长价值”
45 (p3-2-3): 清楚地说出你的短板
49 (p4): 第四章 明确的评价标准
49 (p4-1): 业绩和成长价值各占一半
49 (p4-1-1): 针对成长价值制定评价指标
50 (p4-1-2): 分区观察人才评价情况
54 (p4-1-3): 被评价方有权提出异议
56 (p4-2): 针对评价者的评价体系
56 (p4-2-1): 有义务将部下的评价和继任者计划告知上司
58 (p4-2-2): 有些人虽然没有职务但却获得较高评价
59 (p4-2-3): 援助部下的文化
61 (p4-2-4): 人力资源部门发挥重要作用
65 (p5): 第五章 经营高层也参与人才培养
65 (p5-1): 令人惊奇的领导力培训
65 (p5-1-1): 只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训
67 (p5-1-2): CEO花30％的时间用于培育和评价员工
68 (p5-1-3): 高层为了培训要离开工作岗位三周
71 (p5-2): 将优秀的部下推荐到其他部门
71 (p5-2-1): 早日发现和提拔年轻人才的机制
73 (p5-2-2): 在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围
74 (p5-2-3): 不存在“不放部下走”的情况
76 (p5-3): 企业发展能营造积极氛围
76 (p5-3-1): 过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前
77 (p5-3-2): 为什么不会发生权力斗争
83 (p6): 第六章 GE的独创机制
83 (p6-1): 越级谈论上司的平台
83 (p6-1-1): 部下可向新任上司提问和建言的“同化”
85 (p6-1-2): 越级与上司的上司谈话
86 (p6-1-3): 人力资源部门花三个小时听取人生故事
87 (p6-1-4): 与部下“一对一”沟通
89 (p6-2): 使用报事贴互相提意见
89 (p6-2-1): 业务的流程化、可视化是一大优势
91 (p6-2-2): 使用报事贴匿名提意见的“群策群力”
93 (p6-2-3): 必须在会议上确定下一个行动
97 (p7): 第七章 打造让员工舒心工作的文化
97 (p7-1): 并非“干活就好”
97 (p7-1-1): 将纵向人才横向联系的“GE志愿者”
99 (p7-1-2): Women Network与Barrier-free Network
100 (p7-1-3): 成为高级管理者发掘年轻人才的场所
102 (p7-2): 谁都可以畅所欲言的体制
102 (p7-2-1): 管理评分册“GE意见调查”
104 (p7-2-2): 可匿名指出问题的“督察员”制度
106 (p7-2-3): 确保“健康至上”
111 (p8): 第八章 CEO的工作及“危机”应对
111 (p8-1): CEO应肩负的“五大职责”
111 (p8-1-1): CEO？有没有搞错？
112…